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“很遗憾 ，最近五年是京东失落的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说 ，这是京东没有创新，没有成长 ，没有进步的五年 。 ”
“失落的五年 ” ，如何再造京东？6月18日，澎湃新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足 ，并披露京东未来的最新战略和计划 。
京东和美团的外卖之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图
谈到入局外卖的原因 ，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链开展业务 ，外界看到的和美团的外卖之争 ，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱 ，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露 ，京东进入外卖领域后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手 ，每天都有3000-4000人入职 。
京东外卖员 视觉中国 图
刘强东还笑言 ，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能对我多少会有点意见 。前几天我还在问 ，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒 ，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻 ，我觉得有道理。 ”
刘强东表示 ，目前京东外卖的商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目 ，会在一个月后和大家见面 ，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物 。
此外 ，他提到 ，在未来一年半时间里，京东集团预计还将推出6个创新项目 ，但不打算推出全新的商业模式 ，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深 、做强，做成国际化业务 。
例如 ，京东将在全球主要货币国家都申请稳定币牌照 ，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内 ，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外 ，京东在酒旅等领域的拓展也引发关注 。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示 ，酒店 、餐饮背后也是供应链 ，前端是消费者住酒店、点餐，背后庞大的供应链其实很杂乱 ，成本很高 。“京东为酒店 、餐饮成立了新通路事业部 ，我们先做的是便利店，第二就是餐饮 ，第三做酒旅 ，其实都为了背后的供应链去做铺垫。 ”
“我创业的梦想就是赚钱，必须赚钱 ，但是要合法赚钱 。”刘强东说 ，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求 ，这一点京东任何时候都敢说这个话 。有人会说你是装 ，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银 ，大家都装也挺好 ，这个世界会变得更好。 ”
【以下为刘强东内部分享全文，略有删节】
京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来 ，我们一直保持 ，当然最近这五年，京东没有任何新的东西 ，很遗憾 。最近五年可以说是京东失落的五年 ，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说 ，没有创新 ，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的 、贡献价值最少的五年 。未来每年都会有一个创新业务推出 ，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年 ，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司 ，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康 、京东产发。当然 ，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链 ”展开 ，如果跟供应链无关的事情 ，我从来不碰 。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做 。
所以 ，我这一辈子 ，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务 ，我们并不是一个所谓多元化的公司 ，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖 ，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争 ，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链 ，这是我真正想要的 。前端卖饭菜我可以永远不赚钱 ，我靠供应链赚钱是可以的 。
我们现在有40%交叉销售，用户会去买我们电商的 ，所以我们亏的钱也比去买流量划算 ，是这么个逻辑。
2009年，我们又做了一个很大的决策 ，就是进入大家电 。跟2007年进入物流一样 ，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电 ，当时还有强大的国美 、苏宁 ，大家觉得我们体量太小 。
但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几 ，包括美的、海尔 、格力全部算在内 ，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美 、苏宁）净利率高达6% ，苏宁最多的时候是6.5% ，毛利率17%、18%。
我算了一下，如果我们在线上卖家电 ，可以把成本降到6% ，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点 ，当然我不是全让利给消费者10个点 ，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险 、做的事情比我们零售商高得多 。
在产业链分工的时候 ，京东有“三毛五理论” ，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展 。
因为没有品牌 ，咱们国家的经济永远没有质量 ，如果这个国家永远靠垃圾货 、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂 ，老板也赚不到钱 ，他得拼命地压榨员工 。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货 ，这样整个经济就恶性循环 。
一个富裕的国家、真正强大的国家 ，必须把经济带到正循环上去，就要靠品牌 ，让品牌商多赚钱 ，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的 、质量更高的商品 ，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资 ，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资 ，工人收入高了 ，他也去买有品牌的商品，然后零售商 、品牌商、消费者 、产业工人 ，大家都是双赢。
所以 ，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美 、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一 。但是你看 ，中国家电品牌商净利率超过10% ，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过10% 。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论 ” ，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美 、苏宁的利润是品牌商的三倍 、四倍 ，这就是我们做家电的逻辑 。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本 ，成本高达15% 。
京东之所以能够站到今天 ，没有死掉，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种 ，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字 ，只要干过零售的，懂零售行业的 ，就知道意味着什么 ，这就是核心竞争力 。
所以，京东走到今天 ，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行 ，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sam's Club一样低 ，零售的综合成本只有10% ，因为我还做了物流 。看我们的财报，毛利是17% 、18% ，其实里面有广告费 ，有物流收入，都是分子 、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的 ，全世界只有五家公司 ，一个是costco，一个是Sam's Club ，一个是ALDI ，一个京东，一个亚马逊 ，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10% 。传统的商超需要20% ，国美、苏宁需要15% 。所以，京东走到今天 ，其实背后是我们的成本 、效率和体验 ，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿 ，集团净收入11588亿 ，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿 ，我们从2007年到现在18年的时间 ，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富 ，可以成为我们京东的净利润 。这不是废话 ，因为在中国，外包员工是合法的 ，但我们京东从来没做 。
我不是吹嘘自己 ，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱 ，必须赚钱 ，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任 ，失败的企业给社会带来巨大负担 ，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装 ，没关系 ，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好 ，这个世界会变得更好。
我们3月1日进入外卖 ，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职 ，最主要的是人力HR不够 ，都分散在全国各地，对我们HR是一个巨大的挑战 ，不是我们不想招更多全职的骑手 ，而是这需要时间，HR确实不够 。
从这个角度大家能够理解 ，京东创业21年以来 ，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己 、卖弄自己 ，都是从创业第一天开始就想好的 。
就像京东总部在这里 ，而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心，想一下 ，今天京东集团已经6万人 ，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了 ，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活 。
我们京东能够赢 ，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本 、效率 。体验做到最好 ，成本做到最低 ，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话 ，如果是纯平台模式的话 ，京东早就死了 。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营 ，在吃老本 。
我不想压榨员工 ，但是我们行业正常的拼搏精神要有，那我一点办法没有 ，但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说 ，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点 ，但是现金收入我会不断地涨 ，涨了七次，一年半的时间 ，你问问所有的兄弟们 ，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍 。
2023年我重新回京东上班 ，现在京东战略完全恢复过去了 ，体验 、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间 ，京东的购物体验其实比以前好很多 ，我们也每个月看这个数字，体验感一点点提高 。
成本方面 ，我们在逐步加大优惠的基础上 ，通过大量的技术，特别是人工智能 、机器人等技术持续不断地降低成本 ，我们的库存周转天数 ，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天 ，未来就是100亿的现金流 ，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银 。我们的账期59天 ，这也就意味着我们非常高的效率 ，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期 、120天的账期 。
未来最重要的，一个是国际 ，我们在欧洲干了三年 ，现在欧洲的基础设施基本建成，还不够 ，还得再干半年 ，干到今年年底，明年才能开始营业 ，但是距离欧洲营业我们已经干了四年 ，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础 ，才能做生意。
所以 ，一句话，我的国际业务战略是本地电商 ，本地建团队 ，我们已经超过2000名员工，然后本地采购 、本地发货，只卖有品牌的货。
当然我们的战略跟亚马逊不一样 ，如果我跟它做一模一样的 ，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势 。所以 ，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌 ，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了 ，因为这1000个品牌亚马逊也没有 ，当地的零售商也没有 。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌 ，京东真的没有任何优势可言。
所以 ，接下来我们可能还得要五年的时间，这1000个品牌要一个一个谈 ，要给他们做合规 ，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年 ，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去 ，然后整货柜地运过去，当地报关 ，当地卖 。
同时 ，卖的虽然是中国品牌，但都像美的 、海尔的品质 ，说实在的 ，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强 ，比如小家电 ，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国 。所以 ，我们就希望把这些品牌带出去。
所以 ，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成 ，可能都是十年 、二十年干成 。但企业就是这样 ，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远 。
刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链 ，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友 ，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见 。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒 ，当中一个哥们儿对双方有点熟悉 ，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻 ，我觉得有道理 。
我认为外卖市场很大 ，而且再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到 ，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以 ，我们从做第一天开始，已经在做很多项目 。
允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面 ，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题 ，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品 、食物 。
我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币 ，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照 ，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90% ，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候 ，京东稳定币可以作为全球的支付手段 。
我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新 ，虽然这么多创新项目不可能都成功 ，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱 ，但是企业就是这样 ，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目 。
新的模式不容易再做了 ，因为我们的供应链已经布局七八个了 ，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式 ，但是我们会把现有的七八个 ，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强 、做成国际化业务。
以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！
互动交流部分：
问：在进外卖之前 ，你跟王兴 、程维、姚劲波吃了顿饭 ，是意味着你分别要进入外卖 、网约车 、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我要进入网约车？
问：那为什么请他们四个人？
刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟 ，我那天主要是请王兴 ，但我希望找两个我们彼此都很熟悉 、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接 ，我说“兄弟 ，我要正式进入外卖了 。 ”
问：会做到家 、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天宣布 。
问：你做这件事情的目标是什么？
刘强东：酒店背后有庞大的供应链 ，而且很杂乱 ，成本很高。我们先干的是便利店，已经 150 万家了 。第二个就是餐饮 ，我们做外卖 。第三个就是酒旅 ，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务 。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑 。
第二 ，消费者。像你们有点餐的需求 ，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西 ，是购物的用户 ，你的差旅我也可以给你提供服务 。
问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？
刘强东：对 ，到今天为止我跟快递员 ，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定死了的规矩 。好多公司到了几千人 ，公司六层 、七层都有 ，我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平，要充分授权 ，比如我们的营业站长 ，好多权限他自己就有，不需要层层审批。
高层就是制定战略 ，就是战略把控 、文化、系统流程 ，这都是我们高层 。中层干部是做管理，管理的核心是选人 ，你得把那个站长选对了 ，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情 。
问：无论是您个人身上还是您的企业 ，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？
刘强东：我认为企业的经营理念 、战略文化层面 ，老实说不需要传给站长 、仓储经理，就是我这 17 个 SEC 成员 。站长不能决策上不上五险一金，只有我们这 17 个人决策 。所以我认为只要能够把这个经营理念 ，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工 ，朝着百万大军咫尺之遥 。您个人有没有发展的危机感？危机感来自于哪儿？
刘强东：当年想退休，也是对自己不够自信 ，人都是老是会怀疑自己 。因为我大学一毕业 ，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司 ，北京只有 30 来号人 ，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学 ，把京东带到几十万人的时候 ，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕 ，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业 。我相信每个人都会有迷茫 、困惑的时候 ，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人 。
但是回过头来再来看 ，我觉得还是要靠一个 team ，不能靠我一个人，CEO 英语也好 ，她的国际知识建立 、生活经历、文化 ，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂 ，谁也不可能懂所有的东西。所以 ，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面 ，有人擅长管理 ，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年 。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化 ，大家彼此互补 。所以我们现在的打法就是通过团队的配合 ，互相弥补彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东：咱也没走过 ，只是当时不想干活了 。
问：磨难是不是人生的财富？
刘强东：有的时候是一个伦理问题 。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心 ，也没有奋斗，也没有创新 ，他就是觉得一切都是应该的 ，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价） ，也很痛苦 。所以 ，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻 ，保持一个平常人的心 ，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事 ，一直做下去 ，不管别人怎么说 。
当人一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就是想把京东带好 。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了 ，毕竟到二季度末 90 万员工 ，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了 ，这 90 万个家庭心中有希望 、活得有尊严就好 。
问：刘总 ，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？
刘强东：我觉得东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15% ，所有的超市都要加 20% 、25% 的毛利率 ，它只加 15%，让利给消费者 ，然后所有的商品极致做得好 ，把品质做到极致好，性价比做到极致高 ，充分信任员工 ，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作 ，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工 ，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住这么低的待遇工资 ，也没有任何保障 ，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好 ，保证顾客的体验 ，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯 。
东来哥的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本 、效率的变化 。
当然了 ，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害 ，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户 ，所以每去各个国家 ，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者 ，到学生 ，到工人，到白领 ，全国老百姓都能吃苦干活 ，又聪明，又爱学习 ，还极具创新精神 ，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的 ，但是说实话 ，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦 。
